Vă aflați într-un impas!
Încercați să negociați o afacere mai bună pentru compania dvs., dar va simțiți puși la zid de un client important care, dacă se va retrage din colaborare, riscați să pierdeți mare parte din veniturile asigurate de el.
Și nu vă puteți retrage, deoarece acest client reprezintă un procent semnificativ din încasări.
Clientul este deranjat deoarece consideră că o relație constructivă cu compania dvs. a devenit aproape imposibilă.
Susține faptul că v-a oferit în mod constant reduceri și beneficii mult mai mari decât a oferit altora iar, pe dvs., în calitate de reprezentant al companiei, va privește acum ca fiind tupeist, ușor agresiv și chiar exploatator.
Cu toate acestea, și compania dvs. reprezintă o parte semnificativă din veniturile lor.
Iar asta îi menține în continuare la masa negocierii.
Dacă nu ar fi fost așa, cel probabil că s-ar fi retras din colaborarea cu dvs.
Vă sună familiar?
Aceste tipuri de probleme se aplică tuturor negocierilor la nivel global, indiferent că vorbim despre divorț, negocieri comerciale la scară largă sau simpla vânzare cu amănuntul.
Ideea de bază este că toată lumea încearcă să obțină un deal mai bun, pentru a atrage mai mulți clienți.
În articolul de față, vom explora felul în care neuroștiințele demonstrează și subliniază unele dintre cele mai bune concepte ale consultanților din management și ale experților în soluționarea conflictelor.
În cartea „Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In” Roger Fisher, William L. Ury și Bruce Patton au scris că „abilitatea de a vedea situația, așa cum o vede cealaltă parte implicată, oricât de dificil ar putea fi, este una dintre cele mai importante abilități pe care le poate avea un negociator.”
Capacitatea de a empatiza în cadrul unei negocieri este esențială, în primul rând deoarece creierul nostru a evoluat pentru a se simți în siguranță și încrezător atunci când are parte de legături sociale autentice.
Oamenii sunt mult mai predispuși să asculte și să ia în considerare celelalte puncte de vedere atunci când se simt, la rândul lor, în siguranță și ascultați într-un mod autentic.
Profesorul Vanessa van Ast și echipa ei de la Universitatea din Amsterdam, care studiază impactul amenințărilor sociale asupra creierului, spun că atunci când o persoană se simte încolțită sau tratată pe nedrept, instinctele sale de supraviețuire (de luptă sau fugă) intră în acțiune.
Amigdala cerebrală este activată, ceea ce face ca zona cortexului prefrontal, a gândirii raționale, să fie inhibată. În momentul acela oamenii iau decizii pur defensive și este imposibil de controlat acest lucru. Funcția cognitivă se deteriorează, iar persoana sau persoanele care se simt amenințate devin iraționale. Oamenii încetează să se mai audă, iar conflictele se intensifică.
Este un model întâlnit frecvent în negocierile care vizează salariile, luarea de ostatici, disputele matrimoniale, politica internațională și întâlnirile din diverse medii de afaceri.
Percepția de a fi considerat inferior sau tratat pe nedrept îi face pe participanții la întâlnire să se dezangajeze din conversație și să devină ostili.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că, indiferent de scopul întâlnirii, pentru ca lucrurile să decurgă bine, trebuie să avem în vedere aceste trei componente de bază al relațiilor umane, și anume percepția, emoția și comunicarea.
Percepția este, de departe, cheia oricărei întâlniri de succes.
Spun asta deoarece percepția este influențată și afectată de propria subiectivitate.
Acest lucru înseamnă că, în majoritatea cazurilor, evaluăm realitatea și oamenii cu care intrăm în contact în funcție de diferențele culturale și de propriile convingeri și judecăți formate de-a lungul vieții.
Deși tuturor ne place să ne bazăm pe autenticitatea propriilor simțuri și păreri, și ne gândim adesea la noi înșine și la părțile cu care negociem ca fiind pe deplin raționale, realitățile noastre individuale sunt ferm înrădăcinate în percepțiile noastre subiective.
Aceste realități sunt construite de modalitățile particulare în care au evoluat creierul și sistemele noastre senzoriale.
Pe baza celor de mai sus, Jeremy Lack, avocat, mediator de conflicte, arbitru la JAMS International și cofondator al Neuroawareness Consulting Services propune un număr de opt “neuro-principii” care se leagă de modul în care oamenii răspund la situațiile de negociere și de soluționare a crizelor:
1. De-a lungul experienței noastre de viață, ne folosim resursele creierului pentru a crea modele de acțiuni, gânduri și amintiri în funcție de ceea ce am experimentat în trecut.
2. Astfel, realitatea și răspunsurile noastre la o anumită situație se bazează pe anticipare și pe predicțiile construite în funcție de tiparele de acțiune, gândurile și amintirile noastre.
3. Suntem condiționați să evităm situațiile amenințătoare și să fim mult mai sensibili în fața pericolului și a fricii decât în fața recompenselor și a plăcerii. Cu alte cuvinte, preferăm mai degrabă să ne simțim în siguranță decât să avem o viață în care să riscăm cu scopul de a obține mai mult. Aici iau naștere majoritatea zonelor noastre de confort.
4. Percepția este în strânsă legătură cu emoțiile noastre și se realizează în mare parte inconștient, la fel cum sunt majoritatea deciziilor și acțiunilor noastre. Odată ce creierul a decis cu privire la o acțiune, devenim ulterior capabili să o procesăm și să ne autoreglăm într-un mod conștient. Cu alte cuvinte, partea conștientă pune în acțiune decizii care sunt luate cu mult înainte de a ne da seama rațional de acest lucru.
5. Căutăm, în orice moment, poziții în care să ne simțim confortabili și în siguranță.
6. Relaționăm și empatizăm cu mai mare încredere în cadrul unui grup cunoscut și facem asta mult mai puțin în afara acestuia.
7. Credem în „corectitudine” și reacționăm negativ la comportamentul „nedrept” al celorlalți.
8. Avem nevoie de autonomie, de sentimentul propriei autonomii și suferim atunci când acesta se pierde.
Aceste principii au implicații foarte practice cu privire la modul în care negociatorii se pot pregăti, în care pot găsi opțiuni și lua cele mai bune decizii cu ajutorul cărora să poată interveni în procesele de soluționare a întâlnirilor de afaceri.
Într-un articol viitor, vom discuta despre fundamentele științifice ale celor opt principii de mai sus și despre modul în care acestea afectează comportamentul tuturor participanților la o întâlnire de afaceri.
De exemplu, sensibilitatea noastră sporită în fața pericolului și fricii ne îndeamnă să răspundem la stimulii negativi mult mai rapid și să ne oprim mai mult asupra lor. Drept urmare, vom avea mai puține resurse disponibile pentru celelalte activități cognitive, care ne-ar putea ajuta să decidem într-un mod realist.
În contextul negocierilor, acest lucru înseamnă că poate fi nevoie de mai multă muncă pentru a ne construi încrederea în calitate de participanți, și de a lucra spre acorduri care să genereze beneficii de ambele părți.
Pentru aceasta, este nevoie de utilizarea unor tehnici specifice menite să stimuleze sentimentele de recompensă și plăcere în cadrul participanților la discuții, și de a nu descuraja respectivul proces prin abordarea unor atitudini sau comportamente care să declanșeze sentimentele de pericol sau de teamă.
Sunt lucruri care se învață progresiv, structurate pe mai multe etape care au capacitatea de a ne ajuta să avem intervenții mai abile și mai eficiente în negocieri.
Dar despre asta, și despre cum ne ajută cercetările asupra creierului și luăm decizii mai eficiente, să ne păstrăm autonomia și echilibrul în negocieri, vom discuta într-un articol viitor.
